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OTTAWA, le 17 mars 2014 — Il y a trois ans, une équipe interdisciplinaire de professeurs de l’Université d’Ottawa a entrepris de dégager des leçons de l’échec d’une entreprise en se basant sur le démantèlement de Nortel, l’une des plus grandes sociétés du Canada à une certaine époque. L’équipe a étudié les activités de Nortel pour la période allant de 1997 à 2009. Dans le rapport (anglais seulement), les auteurs expliquent comment une combinaison de chocs extérieurs et de décisions prises par les gestionnaires a conduit à l’éventuel démantèlement d’un géant canadien. À son apogée, Nortel était la neuvième plus importante société commerciale au monde.

« À la fin de la période consacrée à la collecte des données, la plupart des principaux clients de Nortel entre 1997 et 2009 avaient été interviewés », affirme Jonathan Calof, chercheur principal et professeur à l’École de gestion Telfer. « Nous avons interrogé des présidents-directeurs généraux et plusieurs cadres dirigeants qui étaient présents lorsque Nortel a décidé de se placer sous la protection de la loi sur les faillites. Nos entrevues comprenaient également 48 % des personnes qui étaient membres de la direction de Nortel à un moment ou un autre entre 1997 et la date à laquelle cette décision a été prise. »

Pourquoi toutes ces personnes étaient-elles prêtes à partager leur vécu et leur expérience? Bon nombre d’entre elles étaient manifestement ébranlées par la faillite de cette grande société canadienne et souhaitaient aider les étudiants et d’autres parties intéressées à tirer des enseignements de leurs expériences collectives.

Le démantèlement de Nortel

L’échec est une réalité complexe – celui de Nortel résulte d’une combinaison de facteurs, tels qu’un environnement économique en constante évolution, des stratégies qui n’étaient pas harmonisées, quelques décisions de la direction qui ont eu des répercussions catastrophiques sur l’avenir de la société, des systèmes d’information déphasés par rapport aux besoins des entreprises, et ainsi de suite. L’échec est de nature temporelle et celui de Nortel s’étale sur un certain nombre d’années. Nortel était aux prises avec des problèmes sous-jacents qui avaient commencé même avant 1997, la première année visée par l’étude. En 2009, la société a décidé de se placer sous la protection de la loi sur les faillites pour procéder à un regroupement et à une réorientation.

Les auteurs de l’étude ont attribué le démantèlement de Nortel à trois facteurs principaux :

L’environnement économique extérieur – Le marché a subi plusieurs changements – il est devenu plus compétitif, moins attrayant et beaucoup moins rentable. Sans ces changements, l’histoire aurait été très différente. Nortel a mal évalué le marché et ne possédait pas les outils nécessaires pour faire face à la concurrence accrue, à l’évolution de plus en plus rapide de la technologie et au déplacement du pouvoir – des fournisseurs aux clients.

Le nuage noir – Les principaux clients ne croyaient plus à la survie de Nortel à long terme et, partant, à sa capacité de tenir ses promesses concernant la recherche et le développement ainsi que le soutien.

Le manque de résilience – La stratégie de Nortel, sa structure, sa piètre gestion financière, ses processus opérationnels, son personnel et sa culture ont réduit sa capacité de s’adapter aux perturbations de l’environnement économique, telles que la récession mondiale et la concurrence accrue.

Qu’avons-nous appris?

Les événements survenus chez Nortel soulèvent d’importantes questions. Est-il acceptable que les conseils d’administration soient restreints à une fonction de surveillance? Ne serait-il pas préférable que les membres du conseil d’administration soient plus proactifs et entreprenants en périodes de crise? L’expérience de Nortel comporte de précieux enseignements au chapitre de la théorie organisationnelle, en faisant ressortir les limites de la simple fonction de surveillance confiée aux membres des conseils d’administration ainsi que la nécessité de mettre en place des conseils d’administration mieux préparés à faire face aux défis attribuables à des problèmes de leadership et à l’environnement extérieur.

Plus d’une centaine de leçons ont été répertoriées dans cette étude. En voici les principales :

• Lors de la réflexion sur les moyens à prendre pour faire croître une entreprise, veiller au bon alignement de la stratégie et de la culture.
   
• Dans un environnement en rapide évolution, il est important de se tenir au courant de la situation des consommateurs, des concurrents et du marché.
   
• Comprendre et protéger son avantage concurrentiel.  
   
• Dans une entreprise axée sur la technologie, la haute direction doit posséder une très grande capacité d’écoute.
   
• Côté clients, il faut établir un équilibre entre leurs exigences actuelles et leurs besoins futurs.
   
• Surveiller la santé financière de l’entreprise, pas seulement en périodes de crises, mais aussi lorsque la conjoncture est bonne.
   
• Les conseils d’administration constituent la dernière ligne de défense et doivent donc prendre des décisions fondées sur des données probantes.
   
• Les clients portent attention aux comportements des fournisseurs.
   
• Les chefs d’entreprise doivent savoir à quel moment et comment modifier leur propre culture organisationnelle.
   
• Gérer « l’entreprise », surtout en périodes de crise.
   
• Pour rebâtir la résilience ainsi que pour disperser et faire disparaître le nuage noir que représente le doute de la clientèle, il est essentiel de savoir à quel moment battre en retraite.   

« Des centaines de personnes ont fait confiance à notre équipe pour raconter l’histoire de Nortel, dans l’espoir que cette démarche aide à en tirer des enseignements et à réduire ou prévenir les échecs d’entreprises dans le futur », déclare Calof. « Nous espérons que cette recherche sera une contribution utile à la formation des dirigeants de demain. »

Il ne s’agit pas seulement de l’histoire de Nortel. C’est l’histoire de l’échec d’une entreprise.

Renseignements pour les médias :

Kina Leclair
Agente des relations médias
Université d’Ottawa
Bureau : 613-562-5800 poste 2529
Cellulaire : 613-762-2908
kleclair@uOttawa.ca

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